百威啤酒诞生于1876年，由阿道普斯·布希创办。它采用质量最佳的纯天然材料，以严谨的工艺控制，通过自然发酵、低温储藏而酿成。整个生产流程中不使用任何人造成份、添加剂或防腐剂。在发酵过程中，又使用百年传统的山毛榉木发酵工艺，使啤酒格外清爽。百年发展中百威一直以其纯正的口感，过硬的质量赢得了全世界消费者的青睐，成为世界销量最多的啤酒。“啤酒之王”的外包装，主要包括啤酒瓶、易拉罐、纸箱、瓶盖、标签等，一般会超过啤酒成本的50%，对于百威啤酒这样高档的国际品牌，包装材料等大宗物质采购不仅关系到产品的品牌形象，也是控制质量和成本的关键。
供应链管理的概念
由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。
这就是笔者理解的供应链与供应链管理的基本概念。
从企业的角度来说：任何一家制造型企业，都必须从外界获取原材料，以及时满足生产的需要。从企业整体来看，采购是企业产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的始端。更深一步理解，采购不仅仅是简单去市场购买所需的原材料，而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源，即供应商上。因此，我们可以将采购理解为“外部制造的管理”。从供应链的角度来说：采购处于企业与供应商的连接界面，它在供应链上的企业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流架起一座桥梁，沟通生产需求和物资供应的联系，是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。
百威啤酒采购管理的特点
1.以外部资源管理为工作重心
传统的采购管理中，工作的重心是与供应商的商业交易活动，交易过程的重点放在价格的谈判上，通过多个供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。
供应链管理思想是协调性、集成性、同步性，要求提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需模式。由此，采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。包括：形成相对稳定的、多层次的供应商网络，建立供应商数据库系统；提供供应商的教育培训支持；参与供应商的产品设计和质量控制；制定供应商评价与激励制度。
2.面向过程的采购管理
传统的采购过程要经历供应商认证、制定生产计划、制定采购计划、发送采购订单、收货、验收入库、入账付款等一系列活动，跨越了科研部、计划部、采购部、财务部、仓库部门。由于分工过细，传统的采购管理在信息沟通上存在明显的问题。
供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想，这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。体现在过程最优为管理的目标。供应链条件下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本和总效率的最优匹配。
3.企业与供应商的双赢伙伴关系
传统条件下，企业与供应商之间是简单的买卖关系。而在百威公司，双赢伙伴关系成为采购管理中企业与供应商之间关系的典范。双赢伙伴关系是一种合作关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。它表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用；长期的信任合同取代短期的合同；比较多的信息交流等。
4.信息化的采购
供应链管理之所以区别于传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念，其中一个重要的原因是它以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购内部业务信息化和外部运作信息化。采购内部业务信息化较容易实现，主要通过建立采购管理信息系统以及与财务会计信息系统的接口。采购外部运作信息化包括网络采购和供应商信息系统两部分。网络采购是近年来出现的一种新的采购方式，它的特点是资源丰富、信息传递快速、交易费用低、采购效率高。供应商管理信息化是指企业通过网络将供应商信息系统与采购信息系统联结起来，使主要供应商成为整个生产体系的一部分，以便供应商能及时得到供应和生产需求信息，加强与供应商的长期合作，建立战略伙伴关系。
对包装材料供应商的选择
百威公司对包装材料的采购主要经历以下几个步骤：选择合适的供应商，进行初步的价格谈判，进行包装材料的潜在供应商认证；成为合格的供应商，供应商参与年度投标，与供应商签订正式合同，下达正式订单；定期质量回顾。其中，在“选择合适的供应商”这一程序中以pse（potential supplier evaluation 潜在供应商认证）和pmq（packaging material qualification包装材料认证）为最有特色。
百威啤酒进行潜在供应商认证的工作主要包括以下12个方面：
1.生产能力。主要评估供应商是否拥有必要的技术满足物品和服务的要求。生产过程是否足够灵活以适应订单的变化，供应商能否在规定的前置时间里提供约定数量的物品和服务，供应商有无可接受的新产品开发认证过程。
2.人事。主要评估供应商的职员是否有经验和称职，供应商有哪些企业职能支持资源(例如工程、技术、设计、营销、品质和客户服务等)，劳资关系如何，是否有工会组织。有无因劳资关系紧张引起过工厂停产，是否存在“自然工作团队”和“跨职能团队”等。
3.教育和培训。主要评估供应商有无关于安全、质量和工作绩效提高的培训战略，有无员工培训安排的计划(包括脱产、季节和在职等形式)，是否有档案记录年度培训方案、考试结果、资格(再)认证，以及根据培训结果进行的工作重新分类，有无厂外培训的资助计划，有无系统地考虑员工的培训需要和战略。
4.客户反馈和沟通。主要评估供应商有无识别客户需求的系统方法，客户和组织各管理层间有无建立程序用以沟通客户需求和投诉(反馈)，供应商组织的使命和目标是否反映出重视客户的反馈和需求，日常管理活动是否都与客户的反馈和需求联系在一起。对客户退料是否进行详细的原因分析。客户反馈和沟通是否可通过认证和提供整改计划得到支持。
5.持续改进。主要评估供应商是否善于抓住持续改进的机会。在行政管理过程和其他非生产领域是否有持续改进计划。生产质量和生产效率以及环保方面是否制定有严格的持续改进方法。
6.仓储/原材料和成品的保管与领取。主要评估供应商保管原材料和产成品的方法、收发和配送的程序以及处理生产过程中发现的不符合规格、质量有缺陷的成品的处理程序。
7.品质。主要评估供应商是否有供整个组织使用的品质手册。sop(标准操作程序)是否对外公布并且发到各有关人员手上。是否经常更新质量标准和开展全面质量管理工作以及清洁卫生制度。
8.统计。主要评估供应商是否在计量和检测设备的校准、检测和维护方面有有效的程序，检测程序是否建立在统计技术基础上，是否具有一定的稳定性、能力和可接受性；是否制定并执行为减少质量差异和消除最终产品不符合设计规格的质量控制战略和方法。
9.购进物品/服务的质量。主要评估供应商有无处理有质量缺陷的购进物料的系统方法，以及其原材料供应商是否使用严格的系统方法进行持续质量改进。
10.电子商务。主要评估供应商是否使用《发运预告表》、条形码、生产和库存资料方面的电子资料以及语音信箱、电子邮件和电子呼叫。
11.运输。主要评估供应商如何解决运输和现行收货地点的现场服务问题。选择运输商的程序、准时送货情况、运输商的数量和现有的运输商情况；选择运输商和对运输商进行绩效评估的程序；长途运输采用的协议类型、运输车队投入使用的年限和车队规模、使用运载车的车型以及紧急事务的配合程度。
12.维修。主要评估供应商工厂是否有诸如润滑、振动、上油和检测等预防性的维修计划以及设备大修计划，工厂是否有维修训练计划和维修sop，为预防零件短缺，工厂管理备件库存的方法，工厂如何维护设备档案和有关可靠性数据档案。
百威公司对于新的供应商都要进行潜在供应商认证的程序，只有认证合格的供应商才有可能进入下一个环节——pmq。pmq的领导部门是公司的质量部门 (quality assurance)。包装材料pmq的程序是首先备案产品所用的原材料，如原纸、印刷油墨、印刷机械、印刷
工艺以及印刷方式，再向美国总部相关部门申请pmq号，供应商提供少量样品进行测试，该步骤测试通过后供应商提供常规产品进行大量在线测试和发运试验，对于通过以上测试全部合格的供应商才能正式供货。对于认证合格的产品所用的原材料、加工设备、加工工艺都将进行备案,一旦日后发生改变必须重新对变动部分进行认证。